Three Essays on Technological Windows of Opportunity and Changes in Market Leadership

Abstract (Italian): Questa tesi comprende tre studi che indagano i cambiamenti nella leadership di mercato durante discontinuità tecnologiche (“technological windows of opportunity”). Nel primo capitolo della mia tesi, ho condotto una revisione sistematica della letteratura sui cambiamenti nella leadership di mercato delle imprese durante le discontinuità tecnologiche ed il ruolo di tre attori chiave: incumbent, sfidanti (“challengers”), e le imprese che entrano più tardi nel settore (ritardatari o “late entrants”). I risultati dello studio suggeriscono che la conoscenza organizzativa è un input fondamentale per il successo delle imprese durante cambiamenti tecnologici, per l’emergere degli sfidanti, e per il catching-up da parte dei ritardatari. Il secondo capitolo della mia tesi ha esaminato, attraverso uno studio qualitativo, le finestre di opportunità e i cicli di catching-up nel settore dei telefoni cellulari in India. Secondo i risultati dello studio, i leader di mercato o i pionieri delle nuove tecnologie non sono in genere in grado di rispondere alle finestre di opportunità. Inoltre, le politiche governative, oltre alle competenze dinamiche, alla configurazione delle risorse e alle competenze degli sfidanti e dei ritardatari, aiutano a recuperare il ritardo. Il capitolo finale della mia tesi esamina il fenomeno del catching-up durante le discontinuità tecnologiche che si verificano nelle diverse categorie di prodotto di un settore industriale. Sosteniamo che la capacità di uno sfidante di ridurre il gap in termini di quote di mercato con il leader è influenzata da da fattori legati alla categoria di prodotto, come le quote di mercato delle imprese nella categoria e le discontinuità tecnologiche che si verificano in una categoria di prodotto specifica. Più nello specifico, i risultati di questo studio mostrano che la capacità di uno sfidante di ridurre il gap con il leader di mercato è influenzata: (a) dal fatto che il leader di mercato nella categoria di prodotti focali sia anche il leader in altre categorie di prodotti, (b) dalla peso che una determinata categoria di prodotto ha per uno sfidante, rispetto al suo business complessivo nel settore industriale, (c) dalla dimensione relativa della categoria di prodotto focale rispetto alle altre categorie di prodotto del settore.