Il presente capitolo introduce il concetto di modello organizzativo quale macro-variabile, articolata in diversi fattori costitutivi, che concorre alla definizione della struttura aziendale. Il primo fattore costitutivo del modello organizzativo è la struttura organizzativa (paragrafo 7.1). Essa, a sua volta, si compone di quattro elementi: la formalizzazione, la centralizzazione, la specializzazione e l’integrazione. Le decisioni relative al modo in cui questi elementi vengono coordinati tra loro consentono di identificare diversi archetipi di struttura organizzativa: semplice, funzionale, divisionale/multidivisionale, matriciale (paragrafo 7.1.1). Non esiste tuttavia una struttura migliore delle altre, ma solo quella che maggiormente si adatta alle esigenze di ciascuna impresa. È per questa ragione che sorge la necessità di un allineamento tra struttura organizzativa e strategia aziendale (paragrafo 7.1.2). Diversi studi mostrano come tendenzialmente la “struttura segue la strategia” ma è possibile anche che sia la “strategia a seguire la struttura”. In ogni caso è possibile riscontrare come all’allineamento tra strategia e struttura organizzativa corrisponda un percorso evolutivo di crescita aziendale. Ad oggi, tuttavia, i mutamenti dell’ambiente in cui un’impresa opera sono notevoli e si manifestano a un ritmo sempre più intenso. Per fronteggiare queste nuove condizioni sono emerse nuove forme di organizzazione, che vedono la struttura farsi più piatta (flat), meno gerarchica, più fluida e persino virtuale. Tra i nuovi trend attinenti ai modelli di struttura organizzativa si riscontrano in particolare le organizzazioni boundaryless. Tra queste si identificano: i team, i network, le partnership e alleanze, le comunità auto-gestite e la teal organization (paragrafo 7.1.3). Altri fattori costitutivi del modello organizzativo sono i meccanismi e la cultura organizzativa (paragrafo 7.2). In particolare, i meccanismi operativi esprimono l’elemento dinamico dell’assetto organizzativo, complementare agli aspetti strutturali (paragrafo 7.2.1). I meccanismi operativi, infatti, sono l’insieme dei processi che guidano, operativamente, il funzionamento della struttura organizzativa stessa e ne permettono la realizzazione delle funzioni fondamentali. Essi sono distinti in due classi: sistemi di gestione del personale (o delle risorse umane) e sistemi di gestione degli obiettivi e delle informazioni. All’interno di quest’ultimo sistema, un ruolo fondamentale è legato alla pianificazione, programmazione e controllo (paragrafo 7.2.2). Il controllo di gestione include l’insieme degli strumenti e dei sistemi utilizzati dai manager per indurre comportamenti individuali e organizzativi coerenti con il raggiungimento degli obiettivi aziendali (tra i principali framework di riferimento: l’object-of-control framework e il modello delle leve del controllo). Questa visione del controllo, pur riconoscendo la valenza diagnostica della misurazione delle performance (economico-finanziarie e non) e quella operativa del meccanismo di retroazione tipiche dell’accezione tradizionale di controllo, adotta una prospettiva più ampia, ponendo l’accento sul comportamento delle persone che operano nell’azienda. Per tale ragione, la cultura organizzativa diventa essa stessa parte integrante del modello organizzativo (paragrafo 7.2.3), rappresentando la componente informale della struttura aziendale manifestandosi su tre livelli: artefatti e comportamenti visibili, valori dichiarati, e assunti taciti condivisi. A lato della cultura organizzativa, l’apprendimento organizzativo è emerso negli anni come sempre più cruciale elemento per valutare la capacità delle aziende di produrre risultati attraverso l’apprendimento continuo (paragrafo 7.3). La conoscenza può distinguersi in esplicita e tacita. Entrambe le forme sono elementi fondamentali nel processo di gestione della conoscenza e devono essere prese in considerazione nell’ambito della struttura organizzativa aziendale e dei meccanismi operativi aziendali (paragrafo 7.3.1). Per realizzare infatti gli obiettivi prefissati e supportare i processi di gestione della conoscenza i manager devono tenere in considerazione tre tipologie di barriere allo sviluppo della conoscenza: individuali, organizzative, tecnologiche. Le strutture e i meccanismi organizzativi debbono facilitare i processi di gestione della conoscenza riducendo al minimo le barriere sopra descritte. A tale scopo vi sono diverse forme di apprendimento organizzativo: singleloop, double-loop e deutero-learning. L’apprendimento organizzativo è considerato una funzione aziendale, che comprende il trasferimento di conoscenze e competenze, ma anche la diffusione di comportamenti normativi (paragrafo 7.3.2). L’organizational learning si deve distinguere pertanto dal concetto di learning organization. In quest’ottica la learning organization rappresenta, infatti, la struttura organizzativa che racchiude l’insieme di individui che vi operano e all’interno della quale si svolgono i processi di organizational learning (paragrafo 7.3.3).

SOMMARIO: 7.1. La struttura organizzativa. — 7.1.1. Gli archetipi di struttura organizzativa. — 7.1.2. L’allineamento tra struttura organizzativa e strategia aziendale. — 7.1.3. Oltre gli archetipi: I nuovi modelli di struttura organizzativa. — 7.2. I meccanismi e la cultura organizzativa. — 7.2.1. I meccanismi operativi. — 7.2.2. I sistemi di controllo di gestione. — 7.2.3. La cultura organizzativa. — 7.3. La learning organization. — 7.3.1. La struttura e i meccanismi per la gestione della conoscenza. — 7.3.2. I modelli di organizational learning. — 7.3.3. Dall’organizational learning alla learning organization. — 7.4. Domande riepilogative.

Il modello organizzativo

Silvia Panfilo;Antonio Costantini;Maurizio Massaro;Giovanni Vaia
2019

Abstract

Il presente capitolo introduce il concetto di modello organizzativo quale macro-variabile, articolata in diversi fattori costitutivi, che concorre alla definizione della struttura aziendale. Il primo fattore costitutivo del modello organizzativo è la struttura organizzativa (paragrafo 7.1). Essa, a sua volta, si compone di quattro elementi: la formalizzazione, la centralizzazione, la specializzazione e l’integrazione. Le decisioni relative al modo in cui questi elementi vengono coordinati tra loro consentono di identificare diversi archetipi di struttura organizzativa: semplice, funzionale, divisionale/multidivisionale, matriciale (paragrafo 7.1.1). Non esiste tuttavia una struttura migliore delle altre, ma solo quella che maggiormente si adatta alle esigenze di ciascuna impresa. È per questa ragione che sorge la necessità di un allineamento tra struttura organizzativa e strategia aziendale (paragrafo 7.1.2). Diversi studi mostrano come tendenzialmente la “struttura segue la strategia” ma è possibile anche che sia la “strategia a seguire la struttura”. In ogni caso è possibile riscontrare come all’allineamento tra strategia e struttura organizzativa corrisponda un percorso evolutivo di crescita aziendale. Ad oggi, tuttavia, i mutamenti dell’ambiente in cui un’impresa opera sono notevoli e si manifestano a un ritmo sempre più intenso. Per fronteggiare queste nuove condizioni sono emerse nuove forme di organizzazione, che vedono la struttura farsi più piatta (flat), meno gerarchica, più fluida e persino virtuale. Tra i nuovi trend attinenti ai modelli di struttura organizzativa si riscontrano in particolare le organizzazioni boundaryless. Tra queste si identificano: i team, i network, le partnership e alleanze, le comunità auto-gestite e la teal organization (paragrafo 7.1.3). Altri fattori costitutivi del modello organizzativo sono i meccanismi e la cultura organizzativa (paragrafo 7.2). In particolare, i meccanismi operativi esprimono l’elemento dinamico dell’assetto organizzativo, complementare agli aspetti strutturali (paragrafo 7.2.1). I meccanismi operativi, infatti, sono l’insieme dei processi che guidano, operativamente, il funzionamento della struttura organizzativa stessa e ne permettono la realizzazione delle funzioni fondamentali. Essi sono distinti in due classi: sistemi di gestione del personale (o delle risorse umane) e sistemi di gestione degli obiettivi e delle informazioni. All’interno di quest’ultimo sistema, un ruolo fondamentale è legato alla pianificazione, programmazione e controllo (paragrafo 7.2.2). Il controllo di gestione include l’insieme degli strumenti e dei sistemi utilizzati dai manager per indurre comportamenti individuali e organizzativi coerenti con il raggiungimento degli obiettivi aziendali (tra i principali framework di riferimento: l’object-of-control framework e il modello delle leve del controllo). Questa visione del controllo, pur riconoscendo la valenza diagnostica della misurazione delle performance (economico-finanziarie e non) e quella operativa del meccanismo di retroazione tipiche dell’accezione tradizionale di controllo, adotta una prospettiva più ampia, ponendo l’accento sul comportamento delle persone che operano nell’azienda. Per tale ragione, la cultura organizzativa diventa essa stessa parte integrante del modello organizzativo (paragrafo 7.2.3), rappresentando la componente informale della struttura aziendale manifestandosi su tre livelli: artefatti e comportamenti visibili, valori dichiarati, e assunti taciti condivisi. A lato della cultura organizzativa, l’apprendimento organizzativo è emerso negli anni come sempre più cruciale elemento per valutare la capacità delle aziende di produrre risultati attraverso l’apprendimento continuo (paragrafo 7.3). La conoscenza può distinguersi in esplicita e tacita. Entrambe le forme sono elementi fondamentali nel processo di gestione della conoscenza e devono essere prese in considerazione nell’ambito della struttura organizzativa aziendale e dei meccanismi operativi aziendali (paragrafo 7.3.1). Per realizzare infatti gli obiettivi prefissati e supportare i processi di gestione della conoscenza i manager devono tenere in considerazione tre tipologie di barriere allo sviluppo della conoscenza: individuali, organizzative, tecnologiche. Le strutture e i meccanismi organizzativi debbono facilitare i processi di gestione della conoscenza riducendo al minimo le barriere sopra descritte. A tale scopo vi sono diverse forme di apprendimento organizzativo: singleloop, double-loop e deutero-learning. L’apprendimento organizzativo è considerato una funzione aziendale, che comprende il trasferimento di conoscenze e competenze, ma anche la diffusione di comportamenti normativi (paragrafo 7.3.2). L’organizational learning si deve distinguere pertanto dal concetto di learning organization. In quest’ottica la learning organization rappresenta, infatti, la struttura organizzativa che racchiude l’insieme di individui che vi operano e all’interno della quale si svolgono i processi di organizational learning (paragrafo 7.3.3).
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